El concepto de Gestión de la Diversidad de la edad, aun no siendo muy reciente, aparece con cierto empuje en la gestión empresarial al inicio de la década de los noventa del pasado siglo. Hasta bien cumplida la primera mitad de dicho siglo las plantillas de la mayor parte de las empresas, al menos en España, estaban compuestas por varones, blancos, caucasianos, del mismo barrio o, como mucho, de la misma localidad donde estaban ubicadas dichas empresas. Estas plantillas contaban con una distribución de edades muy equilibrada. Había tantos aprendices como maestros. La evolución era casi vegetativa, natural. Se puede decir que la uniformidad era el denominador común de dichas plantillas.

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Es a partir de la segunda mitad del siglo XX, y debido a los albores de la globalización, a la incorporación masiva de la mujer al mercado laboral, a los fuertes movimientos migratorios y a la facilidad de las comunicaciones y los transportes; cuando la preocupación por la Gestión de la Diversidad de la edad empieza a tomar importancia en el mundo empresarial.

Diversidad entendida en todas sus múltiples facetas: en principio la de género, luego la de orígenes (nacionalidad, raza, etnia, etc.), con la consiguiente Diversidad de idiomas, religión, costumbres, inclusive distintos hábitos alimenticios (vegetarianos, veganos, abstención de determinado tipo de alimentos, etc.). Diversidades que, en la mayor parte de sus modalidades, no se presentan de forma discreta, sino solapadas unas con otras, lo que complica un poco más la labor de gestión de las mismas.

Más adelante aparece la preocupación por la Diversidad basada en la orientación sexual de los individuos y por último, pero no menos importante: la Diversidad Generacional, es decir la debida a la edad; que es la variante de la Diversidad que vamos a desarrollar a continuación.

Durante siglos, la figura del “senator”, senador, sénior, ha sido considerada como fuente de respeto, de reconocimiento, de conocimiento, de experiencia y yo diría que incluso de sabiduría. Algunos refranes avalan este criterio:

“Más sabe el diablo por viejo que por diablo”

Un proverbio africano reza:

“Para educar a un niño, hace falta toda la tribu”

Y recientemente, Amadou Hampâté Bâ (1901-1991), escritor y etnólogo malí, gran defensor de la tradición oral, acuñó la frase:

“En África, cuando una persona anciana muere, una biblioteca arde”

Sin embargo, en la segunda mitad de la pasada centuria, a alguien se le ocurrió el principio, casi inalienable, de:

“Young is beautiful” (La juventud es bella),

y, a partir de ese momento, los mayores de una determinada edad pasaron a estar fuera del terreno de juego.

Aparece un nuevo concepto de joven ejecutivo agresivo: “YUPPIE”, en sus siglas anglosajonas, que se podían traducir por: “Yong Urban Professional” (Profesional joven y urbano), concepto que más adelante, en castellano, derivó en “JASP” (Joven Aunque Sobradamente Preparado); conceptos que pretendieron acabar con la figura del senior, del veterano. Si tenías más de cuarenta y cinco años, estabas fuera. Como “botón de muestra”, la conocida película “El lobo de Wall Street”.

Bien es cierto que las nuevas tecnologías han favorecido la gestión del conocimiento explícito, es decir, el que se puede almacenar con mucha facilidad en repositorios, en bases de datos, en la “nube”… y al alcance de cualquiera, en cualquier momento.

El exponente más claro es Internet y, sobre todo, “tito Google” y la famosa y controvertida «Wikipedia”. Dichas tecnologías fomentaron la creencia de que todo el conocimiento estaba almacenado en la “red de redes” y que todo el mundo tenía acceso a dicho conocimiento, pero sin caer en la cuenta de la premonición que hizo Albert Einstein hace bastantes años:

“Temo el día en que la tecnología sobrepase nuestra humanidad; el mundo solo tendrá una generación de idiotas”

En absoluto quiero molestar al eventual joven lector con esta frase atribuida al descubridor de la teoría de la relatividad, pero creo que puede ayudar a ilustrar mis siguientes argumentos sobre la importancia del conocimiento tácito.

Ni todo lo “young” es tan “beautiful”, ni el “abuelito” es tan “sabio”. 

“In médium, virtus”,

como dirían los romanos.

Como ya se ha dicho, el conocimiento explícito se puede guardar en “almacenes” (bases de datos, “nubes”, “Big Data”, grandes servidores, etc.) pero todos ellos aún más frágiles que la misma biblioteca de Alejandría o la más reciente de Ciudad del Cabo, desaparecidas en sendos incendios; porque dependen de unas fuentes de energía eléctrica, bastante seguras, pero vulnerables a fin de cuentas.

De ahí el interés de gestionar el conocimiento tácito, el que no está escrito, lo que “no viene en los libros” y que tal como preconizaba Amadou Hampâté Bâ, se transmite, tácitamente, de generación en generación. Conocimiento que, por desgracia, se ha perdido (en parte) a causa de la barbaridad que hemos cometido (y que siguen cometiendo) algunos responsables empresariales y sindicales con las reestructuraciones de plantillas basadas en las mal llamadas “prejubilaciones”.

Los que hemos sido actores directos en estas reducciones de plantillas no fuimos capaces de encontrar otra fórmula que la de “cortar” las pirámides de edades de las empresas a partir de una determinada edad, generalmente a partir de los cincuenta años, año arriba o año abajo. 

Ello provocó la pérdida del conocimiento tácito (“know-how”) de las empresas afectadas y el hecho de dejar a las personas más jóvenes, sucesores de los “prejubilados”, sin el referente de conocimiento y experiencia que garantizara el relevo generacional de forma natural. Tal vez por esa razón surgió el fenómeno “coaching”, como sucedáneo o alternativa de la transferencia natural del conocimiento tácito a través del relevo generacional natural.

Y aquí quiero hacer una referencia a las tres etapas básicas en la vida laboral: 

• la etapa manual, 
• la etapa técnica y por último,
• la etapa de gestión.

Ningún profesional, sea del nivel de responsabilidad que sea, debería llegar a ocupar un puesto de gestión sin haber culminado con éxito las dos etapas anteriores. Cuando digo “manual” no me refiero a que tenga que haber trabajado con sus propias manos, aunque nunca está de más el hacerlo o haberlo hecho.

Me refiero a trabajar en los rudimentos, en la base de su profesión, sea la que sea. La etapa técnica comprende el período de desarrollo de todo lo aprendido en la etapa manual, con el complemento de la adquisición de conocimientos técnicos. Y por último, la culminación de una carrera profesional con una exitosa etapa de gestión basada en lo aprendido en las dos anteriores.

Tal vez por ello esté tomando tanta importancia el regreso a la desaparecida “Formación Dual”.

“Ser cocinero antes que fraile”

Y aquí también quiero hacer una referencia al conocido como “Principio de Peter”, como llamada de atención ante determinadas promociones profesionales muy fulgurantes, conocidas como “sublimaciones percucientes”.

“En una jerarquía cualquiera, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse”                     

(Laurence J. Peter)

Dicha “ascensión” fulgurante puede ser originada por una ambición propia, algo desmedida, o por el hecho de que alguien nos empuje hacia arriba sin reflexionar en dicho principio y provocando un “sorpasso” a nuestro natural umbral de incompetencia.

Ya sé que todo lo que llevo escrito en el presente artículo puede parecer un alegato de un veterano en defensa del valor de la Diversidad de la edad y que da título al mismo, pero soy un firme convencido de que una buena Gestión de la Diversidad de las edades (Diversidad Generacional) puede enriquecer el fondo de conocimiento de una empresa y, como consecuencia, la mejora de sus resultados.

En absoluto quiero restar valor a las nuevas generaciones que, por lo general, llegan a las empresas con el ímpetu y la energía de la juventud y, en prueba de ello, quiero recomendar la visualización de la película “El becario” (“The Intern”, de Nancy Meyers) por si acaso el eventual lector no la ha visto anteriormente. Dicha película es un buen ejemplo de los beneficios de la convivencia de varias generaciones (*).

Hoy en día se dice (tal vez un poco exageradamente) que en las empresas están conviviendo cuatro generaciones: Los conocidos como “baby-boomers”, que ya se están jubilando (o prejubilando), la generación “X”, la llamada “Y” y los famosos “Millennials”, que trabajan y viven en la “web”. Incluso ya se está hablando de la generación “Z”, o la “M” (de “mascarilla”). Cada uno de ellos con sus principios, valores, intereses, necesidades… y a todos ellos hay que gestionar de forma adecuada. De ahí la importancia (y el reto) que la Gestión de la Diversidad de la edad tiene para los actuales y futuros gestores del talento.

Aunque no olvidemos que:

“No hay nada nuevo bajo el Sol”

Por otra parte, no hay que olvidar que, además del envejecimiento natural de la población y de los problemas de sostenibilidad del sistema actual de pensiones, la edad de jubilación se va a tener que posponer, de un modo u otro, inexorablemente. Ello nos lleva a la conclusión de la necesidad de tener que facilitar la convivencia generacional y el equilibrio entre los principios, valores, intereses y necesidades ya mencionados.

Una forma de facilitar dicha convivencia intergeneracional es la de fomentar el “mentoring”, tanto el directo como el inverso. Muchas empresas (sobre todo las grandes) disponen de unos planes de acogida (“onboarding”) en los que designan un mentor para cada nuevo ingreso (de cierta responsabilidad) con el fin de acompañar al recién ingresado en las primeras semanas para ir informándole de todo aquello que no aparece escrito (explícito) en la “intranet” de la empresa, es decir de todo el conocimiento tácito que le facilitará la incorporación a su nuevo puesto de trabajo.

Por otra parte, una buena gestión del conocido como “mentoring inverso”, es decir: el acompañamiento a los veteranos, por parte de los más jóvenes, en el aprendizaje y adaptación a las nuevas tecnologías que tan fulminantemente nos han sorprendido, facilitará la prolongación de la vida laboral más allá de los límites actuales y, sobre todo, el aprovechamiento del mencionado conocimiento tácito.

Dos de las grandes ventajas de los veteranos frente a los más jóvenes son: Por una parte el “dèjá vu”, el hecho de haber pasado con anterioridad por una situación similar (la vida se repite) y, por otra: lo que yo llamo la ventaja del “espejo retrovisor”, es decir, la posibilidad de volver a ver, de recordar lo que uno pensaba o hacía cuando tenía la misma edad que el “mentee” o “coachee”. Lo que se puede entender como conocimiento tácito, lo que no se escribe, lo que no está en los libros.

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Para una óptima gestión de la pirámide de edades de una empresa habrá que facilitar una incorporación más temprana de los jóvenes (prácticas, formación dual, etc.) al mundo laboral, con el fin de que vayan adquiriendo esa experiencia que tanto se exige en las ofertas de empleo y, al mismo tiempo, facilitar la finalización de la vida laboral de los más veteranos (contrato relevo, puestos de asesoría, participación en proyectos, etc.), sin tener que recurrir a la solución drástica de cortar dicha pirámide a edades muy tempranas.

“El ser humano no está diseñado para dejar de trabajar a una fecha predeterminada”

(Valentín Fuster: Dir. Hospital Monte Sinaí, NY) 

A modo de conclusión: Una empresa (o cualquier tipo de institución) bien gestionada en cuanto a la Diversidad Generacional (diversidad debida a la edad), con una pirámide de edades bien equilibrada, tendrá la ventaja competitiva de saber aprovechar, por una parte, el empuje, la osadía y la generosidad de los jóvenes, y por otra, la templanza, la experiencia y la reflexión de los veteranos.