A partir de la información publicada hasta el momento sobre las consecuencias económicas de la COVID19, se pone de manifiesto la extrema complejidad de la situación y el elevado grado de incertidumbre. Las dudas acerca de la profundidad, intensidad y duración de la pandemia, junto con las señales de una crisis económica agudizada en relación con las negativas señales percibidas a partir de septiembre de 2019, hacen temer que ahora, incluso en los escenarios más optimistas, tengamos que afrontar una coyuntura económica dramática.

Un entorno cambiante con motivo de la crisis de la COVID19

Esta crisis tiene un notable impacto en casi todas las áreas de una empresa porque incide directamente en lo más importante: las personas y las relaciones interpersonales. Por eso, ahora la prioridad es la protección del talento (el gran activo empresarial), de los clientes y de cualquier red o colectivo interesado (sus stakeholders). Esto está significando una transformación acelerada en las relaciones sociales, exigida por los requisitos de cuarentena necesaria para contener la pandemia –activables en caso de volver a ser imprescindibles-.

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Respecto al desempeño empresarial, hemos asistido, en una primera fase, a cierres más o menos intensos (lockdown), y, en una segunda, a la implantación de protocolos que modifican las funciones de producción de amplios sectores productivos -al empeorar los procesos de formación de costes y precios relativos-, especialmente, el distanciamiento social y las limitaciones de aforo.

Estas restricciones afectan, de manera especialmente intensa, a las actividades productivas  relacionales -hostelería, turismo, servicios personales, eventos culturales y demás-, que están modificando las formas de prestar servicios y trabajar (reducción de viajes, teletrabajo, suspensión de eventos, etc) y, por el lado de la demanda, aún están configurando nuevos hábitos de compra y consumo. 

La orientación hacia la eficacia y la eficiencia en la gestión de recursos –especialmente, supply chain management, low cost y just in time– se ha puesto tela de juicio con esta crisis. Con la evidencia disponible, parece que las empresas más robustas y adaptativas, en un sentido amplio, están siendo las que mejor responden a los retos que se están presentando: rotura de cadenas de suministro, procesos de re-localización o dificultades para la obtención de financiación. La empresa que ha sido capaz de garantizar un alto grado de liquidez, que ha gestionado sus finanzas desde esa previsión y flexibilidad, ha podido hacer frente a una nueva configuración de los flujos de su circulante, salvando la volatilidad en las ventas y haciendo frente a la incertidumbre de una manera menos traumática.

Después de este primer gran impacto, la vuelta a la normalidad pasa por estabilizar la operativa de la empresa, implementando las medidas de seguridad laboral necesarias (EPIs, distancia social), recurriendo a la tecnología para el teletrabajo, la automatización y la gestión sin limitaciones espacio-temporales y poniendo en marcha medidas que permitan una mejor recuperación y conservación del talento (conciliación, flexibilidad y seguridad).

Por otro lado, muchas empresas han de replantear sus cadenas de suministro, desarrollando puntos de fabricación y/o abastecimiento alternativo, lo cual afecta a las posibles economías de escala, incrementando costes, pero mejorando la flexibilidad en caso de rebrotes o de shocks locales. Y todo esto, requiere de una gran herramienta para enfrentarse a estos cambios: la planificación, y de ahí, que tengan cierto interés las breves reflexiones que realizo a continuación sobre el papel que, en esta planificación, juega el Departamento Financiero.

El papel del departamento financiero en transición

Así las cosas, desde el departamento financiero de las empresas, creo que se apostará por una contención de los costes, más cuando ya en abril de 2020 el FMI estimó una contracción del 3% en la economía mundial -la peor crisis económica desde la Gran Depresión- y la OIT  una posible reducción de los flujos globales de comercio de hasta un 32%. Siempre dicen que “no hay nada que tenga más miedo que un dólar o un euro”, pero creo que más miedo tiene el responsable de gestionar ese dólar o ese euro, por lo que serán los directores financieros los más sensibles ante esta situación tan incierta.

Pero como en toda crisis, aparecerán oportunidades e incluso tendrá un final. En este caso quizás una recuperación escalonada, gradual y débil, con ritmos diferentes en cada área geográfica y en cada sector económico, que dependerán de cómo estén configuradas y organizadas las sociedades (formación, mayor/menor aversión al riesgo, espíritu emprendedor, estado de ánimo…) y de las medidas e incentivos que las administraciones públicas pongan a disposición de los agentes económicos y sociales.

Adaptación y flexibilidad son las variables principales, ante un proceso de re-invención de negocios y empresas y una nueva forma de entender los procesos de producción, distribución y consumo que, aún no sabemos qué camino seguirán. La necesidad de nuevas redes de seguridad, de marcos laborales más flexibles, de nuevas formas de cooperación público-privada y de actividades e inversiones más inclusivas y sostenibles abren la puerta a nuevas oportunidades y opciones.

Desde el departamento financiero de la empresa se hace necesario revisar los planteamientos y previsiones que se habían realizado para 2020. Las alteraciones en los ritmos de cobro y de pago, así como en la producción y las ventas de la compañía, configuran un nuevo escenario económico-financiero que hay que visualizar de la forma más objetiva y rápida posible para definir el conjunto de medidas a aplicar.

La contención de los costes y garantizarse el acceso a financiación son medidas de obligado recurso, mientras no se dispone de una foto de la situación financiera de los próximos meses, pues con toda probabilidad la liquidez será inferior a la que la empresa habría tenido de no estar sufriendo las consecuencias de esta crisis, por lo que se precisarán medidas para la captación de liquidez adicional. Incluso es recomendable el planteamiento de previsiones adecuadas a los diferentes escenarios de recuperación que se puedan ir proyectando, centrándose de forma exhaustiva en la tesorería (es la caja la que paga facturas, no el beneficio contable) y en los riesgos que le puedan afectar.

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Por otro lado, siempre hay oportunidades. No solo hablo de sectores y modelos de negocio que en épocas de crisis siempre mejoran su crecimiento, sino que grandes liderazgos empresariales se forjan a partir de la disrupción que provoca una situación como ésta, redefiniendo sus estrategias y convirtiendo los procesos de transformación en catalizadores de una nueva forma de entender los negocios. Y aquí, el CFO (acostumbrado a ser quien impone la restricción económico-financiera a todo) puede ser el gran protagonista, redireccionando los costes hacia el desarrollo de todas aquellas capacidades y ventajas competitivas que de verdad hacen crecer a la compañía, permitiéndole:

• Ganar mayor cuota de mercado.
• Diferenciarse de la competencia.
• Generar nuevos flujos de ingresos.
• Simplificar procesos y funciones del negocio.
• Elevar la productividad orientada a la mejor capacidad de adaptación y flexibilidad.

Esta visión de orientar la reducción de costes hacia la inversión en capacidades diferenciadoras, durante el camino hacia la estabilización, podría incentivar la innovación como mejor reacción ante la incertidumbre de los próximos tiempos. Para ello:

• Foco en lo que se puede gestionar, huyendo de la desinformación que puede llevar a decisiones erróneas e incrementar la desconfianza y la incertidumbre. Una gestión financiera realista, certera y sin sesgos es más necesaria que nunca para la toma de decisiones y para revisar el modelo de negocio, identificando aquellas áreas o funciones más frágiles ante esta situación.
• La información como palanca de acción que permita el establecimiento de prioridades, optimizar la gestión y adecuar los períodos de maduración. La toma de decisiones en un contexto de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, tiene en la información el mejor recurso para reducir los riegos. Hay que mantener la visión flexible y explorar todas las posibilidades de la tecnología; hay empresas que incluso pueden abaratar algunos costos en esta época y lograr ajustar sus modelos de negocio con ayuda de las operaciones online.
• Actualizar constantemente el punto de equilibrio de la empresa, de forma que llegar al mínimo de ventas necesario pueda lograrse con el menor coste y permita una clara visión de la situación.
• La liquidez pasa a ser la madre de todas las batallas: reducir gastos fijos, renegociar alquileres, optimizar consumos de energía, revisar condiciones de proveedores, bajar el ritmo de actividades no prioritarias… Además, se pueden aprovechar líneas de crédito favorables (tipos fijos, avales y garantías públicas…) para lograr una situación de cierta ventaja. No está de más que, al mismo tiempo, se realice una revisión del riesgo comercial de nuestras operaciones, analizando mejor que nunca a quién se vende y si las expectativas de cobro no han sido alteradas.
• Gestión equilibrada de los recursos, buscando la mejor opción con lo que se dispone, sabiendo que hoy la tesorería no es un recurso ocioso sino un salvavidas.

A modo de reflexión final

En definitiva, vamos a prepararnos por si viene lo peor, esperando que venga lo mejor, de forma que podamos influir lo máximo posible en el diseño de lo que vendrá. Este enfoque activo pasa por tener y disponer de liquidez para desarrollar con éxito las estrategias que hayamos seleccionado. En ese caso, será posible la caza de oportunidades y el diseño de nuevas opciones, como sucede en toda crisis. Así, reinventarse, descubrir las nuevas necesidades de los clientes, recuperar clientes que han quedado “huérfanos”, aprovechar nuevos mercados, ganar la cuota de los que desaparecen, captar talento o comprar otras empresas, será posible si tenemos liquidez.