En el paradigma de la moderna Gestión de Recursos Humanos, que vino a sustituir la tradicional Administración de Personal, allá por los años ochenta, surge el concepto del “talento joven” como objetivo de los programas de selección, en el contexto de empresas que se incorporaban al manejo de las nuevas tecnologías y las operaciones en mercados internacionales.

Así, durante los últimos años ochenta, y sobre todo en los noventa, se consolida la idea del “trabajador joven, aunque sobradamente preparado”, capaz de ofrecer un conocimiento básico en idiomas y una crucial familiarización con las nuevas tecnologías; junto a un generalizado acceso (sin precedentes en generaciones previas) a niveles de estudios medios y/o superiores.

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La replicación de esta idea del “talento joven” frente a un estereotipado perfil de empleado senior o veterano, resistente al cambio y con poca adaptabilidad, se ha venido reproduciendo hasta la actualidad. Y constituye la base de prejuicios “edadistas”,  desde los que se alerta del peligroso envejecimiento de las plantillas y organizaciones, y de su pérdida de vitalidad y capacidad para dar respuestas adaptativas y eficientes.

Para enfocar esta cuestión de la edad en las organizaciones, de acuerdo a la realidad social presente, es preciso considerar factores como el propio efecto del paso del tiempo, las configuraciones actuales de la demografía, los nuevos retos corporativos o los complejos mercados actuales, en continua transformación. 

La relevancia de la Demografía Laboral 

Comprender los retos que para la gestión de personas en las organizaciones representa la composición por edades de sus plantillas, implica un análisis de  la demografía laboral actual  y su evolución en las últimas décadas. Como primera apreciación respecto a la dinámica de la demografía laboral española, hay que señalar que, aquellos jóvenes de la denominada “Generación X” de finales de los ochenta y los años noventa, son ahora (y serán en los siguientes años) el principal componente demográfico-laboral que nutre los segmentos centrales de nuestros recursos profesionales, en diferentes sectores y niveles ocupacionales.

Unos trabajadores “senior” que representan el núcleo de la actual población activa, y que frente al estereotipo del veterano empleado, desfasado en competencias clave para el desempeño eficiente de sus funciones, constituye un colectivo de trabajadores con amplias competencias técnicas, operativas y relacionales. Y que lejos de constituir un obstáculo al buen funcionamiento de las organizaciones, sería más ajustado considerarles como un recurso clave en su operatividad, y un colectivo con importantes potencialidades a considerar en la gestión de equipos y proyectos.

Un análisis de la estructura demográfica-laboral y sus proyecciones para los próximos años, nos muestra cómo los segmentos correspondientes a la población activa (entre 16 y 65 años) describen una estructura piramidal invertida, con un creciente estrechamiento de los segmentos jóvenes y un progresivo crecimiento de los segmentos de mayor edad. Una estructura y tendencias poblacionales que apuntan a una pauta de envejecimiento en los efectivos profesionales, con una reducción progresiva del peso de las generaciones jóvenes frente a los numerosos trabajadores senior, en los siguientes años.

Al reto de una escasa disponibilidad de efectivos de renovación de las plantillas, y de la propia población activa, hay que añadir la cuestión relativa a la composición por perfiles de dicha demografía laboral. A este respecto, nuestra demografía ocupacional plantea también importantes hándicaps para las empresas y sus necesidades de dar cobertura a “perfiles clave” para la actividad de las organizaciones.

Gran parte de este problema responde al deficitario nivel de cualificación de un importante volumen de nuestra población potencialmente activa; tan solo disponible para realizar trabajos no cualificados o que precisarían de una importante inversión para mejorar sus competencias profesionales. Y esta situación resulta más preocupante aún, entre la población laboral joven, donde un alto porcentaje (en torno al 35%) no trabajan ni estudian. Así, el panorama describe una problemática situación de exceso de trabajadores sin cualificación, frente a un mercado de trabajo y estrategias empresariales que demandan, cada vez, un mayor nivel de competencias operativas, técnicas y actitudinales.

Al tiempo, esta estructura de perfiles profesionales presenta un elevado porcentaje de profesionales (tanto en tramos de edades jóvenes, como en adultos) con formación superior universitaria. Lo que también contribuye con un problemático exceso de titulados con educación superior (en especial, en determinadas áreas de conocimiento con baja demanda de mercado), que conduce a una alta prevalencia de profesionales sobrecualificados, respecto a los puestos en los que son empleados.

Así, nos encontramos un mercado laboral polarizado en los niveles extremos de cualificación, con una mayoría infracualificada, junto a un amplio segmento de titulados superiores (ocupando, muchos de ellos, puestos para los que se encuentran sobrecualificados) y una mínima representación, sobre el total de esta población activa, de trabajadores especialistas.

En definitiva, disponemos de una pirámide profesional con forma de “diábolo”, muy distinta de la estructura deseable (con su principal referente en el modelo alemán) con una forma de “tipo barril”, donde encontraríamos un ancho segmento central de trabajadores especializados y cualificados (principal componente de la población activa), y dos reducidos segmentos extremos, de trabajadores de baja cualificación (dedicados a trabajos básicos) y titulados superiores (en torno al 20%, cada uno de ellos), que daría cobertura a los puestos técnicos y de gestión en distintos sectores.

Estas características del capital humano disponible en nuestra economía, para el reclutamiento de plantilla de nuestras organizaciones, pone de manifiesto importantes retos y líneas de mejora:

• Queda patente, la necesidad de continuar con el esfuerzo de incrementar la masa de población activa acreditada con competencias y cualificaciones laborales, a través de programas de formación y recualificación profesional (promovidos desde empresas y Administraciones), que permitan incrementar los segmentos y niveles profesionales medios y proveer de trabajadores cualificados al sistema productivo.
• La necesidad de reforzar las políticas de formación orientadas a la incorporación laboral de los mermados segmentos de activos jóvenes, tan necesarios para un adecuado ritmo de reemplazo de las generaciones laborales; y que en un excesivamente alto número de casos, carecen de las competencias precisas para afrontar la función de relevo generacional en distintos sectores de actividad.
• El desarrollo de políticas organizativas de atracción de los efectivos disponibles en el mercado de este “talento joven”, captando y fidelizando la contribución de estas nuevas generaciones profesionales (millennials y nativos digitales).
• La necesidad de poner en valor y optimizar la aportación de los efectivos profesionales “senior” para las organizaciones. Y no porque sean la principal opción disponible, sino por sus importantes potencialidades y capacidades, en base a su historial profesional, su background de experiencia operativa y su capacidad de adaptación demostrada, durante un periodo histórico en el que las empresas han vivido un proceso de transformaciones continuas y cambios disruptivos, en el plano tecnológico, de los procesos de trabajo, las formas de hacer negocio; y más recientemente, en la redefinición radical de las formas organizativas y relacionales dentro de las corporaciones y equipos de trabajo.

A estas cuestiones cabe añadir otros retos para las organizaciones, de mantenerse la tendencia de estrechamiento intergeneracional y envejecimiento demográfico, con sus limitaciones a la posibilidad de dar relevo a los profesionales veteranos, no sólo en términos cuantitativos sino también cualitativos, a los componentes y ocupaciones de niveles de especialización técnica y cualificación superior.

A este respecto, hay que tener en cuenta que los efectivos de la Generación X (nacidos entre mediados de los años sesenta y durante la década de los setenta del pasado siglo) habrían sido la generación más numerosa en la evolución demográfica española (incluso por encima de los denominados Babyboomers), así como la generación en la que, por primera vez, un alto porcentaje de la población pudo acceder a niveles de educación media y superior.

Así, considerando que los más mayores de esta generación comenzarán en pocos años a alcanzar edades próximas al retiro y jubilación, ello tendrá un impacto a considerar sobre la composición de la población activa y nuestros recursos profesionales.

Se incrementará, si la situación y tendencias actuales no se modifican, el déficit progresivo de profesionales cualificados, que se une al problema de una creciente carencia de determinados perfiles de titulados en enseñanzas técnicas, ingenierías y ciencias, las denominadas STEM (Science, Technology, Engineering & Mathemathic), cada vez más escasos en el mercado de profesionales, y más requeridos en un ambiente organizacional donde cobran relevancia las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación, la digitalización y robotización de procesos y sistemas, las técnicas de modelización económica y operativa, los Big Data… 

El desarrollo de una estrategia de puesta en valor del Talento Senior o Silver Talent, y de la complementariedad intergeneracional.

Considerando este escenario, cabe plantear no una resignada aceptación de la composición de nuestra estructura sociodemográfica de profesionales dominada por generaciones laborales senior, sino la oportunidad del valor que en sí mismos estos trabajadores pueden aportar, por su formación, experiencia y competencias; como una importante contribución a las capacidades operativas, productivas y adaptativas de las organizaciones. 

Esta necesidad de entender y gestionar la edad y diversidad generacional, como un factor más de la Gestión de la Diversidad, se apoyaría en las lecciones que la Ecología Evolutiva nos aporta a una comprensión de las dinámicas y el funcionamiento de los mercados, mostrando la diversidad dentro de los sistemas (biológicos y sociales) como una fuente de enriquecimiento, en términos de variabilidad en las formas de respuesta, las competencias, los conocimientos e inteligencias múltiples.

Así, una articulación y complementariedad correctamente gestionada de nuestra diversidad ofrecerá una importante fuente de recursos y oportunidades para afrontar con éxito los retos de nuestras organizaciones, frente a las demandas de los mercados y sus dinámicas estocásticas, que nos exigen respuestas distintas, creativas y variables.

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Es por esto fundamental, resaltar el valor de compensación y complementariedad de las competencias y talentos diversos, con que las distintas generaciones profesionales pueden contribuir a la operatividad, eficacia, innovación y capacidad adaptativa de las organizaciones. Maximizando esta complementariedad intergeneracional cabe trabajar un ensamblaje operativo de la aportación de creatividad e ilusión por el cambio de nuestros colaboradores jóvenes (a veces teñida de cierta impaciencia e impulsividad), que puede encontrar su equilibrio en el diálogo con la prudencia y la consideración de la experiencia (comparación de episodios previos) por parte de los empleados senior.

Es posible buscar útiles sinergias intergeneracionales en contextos marcados por la inercia al continuismo y la resistencia al cambio de plantillas muy conservadoras, con culturas del trabajo muy consolidadas; donde la convivencia con compañeros jóvenes puede promover el contagio de actitudes innovadoras, la ilusión por experimentar nuevas formas trabajo o la curiosidad por el aprendizaje de nuevos procedimientos y técnicas.

En una línea similar,  la convivencia de diversos valores y prácticas generacionales, puede ofrecer una adecuada combinación de elementos como la continuidad de la cultura y estilos organizacionales, y una fuerte vinculación al proyecto empresarial; junto a la movilidad y aperturismo que cabe esperar en los componentes más jóvenes, como factores de cambio, líneas de innovación y flujo de ideas externas al estándar corporativo. 

Para ello, y atendiendo a los distintos proyectos de carrera, expectativas y diferentes concepciones del trabajo y la vida profesional,  la gestión organizacional de la diversidad generacional deberá abordar acciones que atiendan a las motivaciones, valores y objetivos personales y profesionales, de unos y otros trabajadores.

En esta dirección, serán útiles acciones y políticas de bienestar, retribución y gestión de personas, que incluyan las conocidas medidas de atracción y retención del talento joven, ligadas a la flexibilidad horaria, conciliación de la vida laboral y personal, creciente autonomía y horizontalidad en la gestión del trabajo y las personas, combinación de presencialidad y teletrabajo, etc.

Pero también, será conveniente ofrecer respuesta a otras múltiples expectativas que cabe esperar de las organizaciones y la vida sociolaboral en éstas. Y en esa atención a la diversidad, es precisa la consideración y gestión de ese importante bloque de profesionales senior, apoyando su mejor desempeño y poniendo en valor su expertise y background profesional.

Pero también, con relación a esa gestión de la edad y del talento organizacional, será preciso considerar el diseño de un sistema efectivo de relevo de puestos clave y de transferencia eficiente del know how, como parte de una estrategia de Gestión del Conocimiento integrada en el marco de una cultura organizativa orientada a la puesta en valor de las personas y su diversidad, como recursos clave del nuevo paradigma de la Gestión de Personas con un modelo de manejo inclusivo y práctico de la diversidad humana, en términos de competencias, inteligencias, talentos y conductas.

A la hora de abordar estas políticas organizativas de gestión de la edad y del talento, resulta fundamental considerar los múltiples factores vinculados a estas estructuras de edades de las organizaciones, y en particular, del crecimiento expansivo de los efectivos “senior”, especialmente, dentro de las plantillas de las grandes empresas y Administraciones.

Entre los condicionamientos que favorecen volúmenes elevados de estos efectivos senior cabe mencionar la propia tendencia demográfica, con una sobrerrepresentación social y laboral de segmentos correspondientes a dos generaciones muy numerosas, como serían los “babyboomers” y la “Generación X”; junto al estrechamiento de los efectivos profesionales jóvenes (y en especial, de sus perfiles cualificados) y de su disponibilidad para los procesos de reemplazo y renovación de los efectivos organizativos.

Pero también contribuyen a estas conformaciones de las plantillas, condicionantes normativos como la desaparición de la edad de jubilación forzosa, el incremento de la edad y los periodos de cotización mínimos para la jubilación en los últimos años, el descenso de las pensiones máximas (que desincentiva del retiro a numerosos puestos con altas retribuciones consolidadas) o los cambios en las políticas laborales sectoriales, como la caída de los planes de prejubilación colectiva en sectores e instituciones donde fueron prácticas comunes, durante mucho tiempo (como el caso de la banca).

Propuesta de gestión del talento senior, la edad y del reemplazo generacional

Para esta implementación de medidas para la gestión de la edad y el envejecimiento organizacional, resultará clave disponer de un modelo de planificación del reemplazo y la renovación eficiente de los efectivos profesionales corporativos. Dichos planes deben partir de unos ejes estratégicos sobre los que definir el modelo de acción y las medidas operativas.

Y desde su diseño han de considerar aspectos como la estructura y composición de la plantilla, la atención al bienestar y salud laboral, cuestiones de ética empresarial y Responsabilidad Social Corporativa, así como consideraciones jurídico-normativos (límites legales y de normativa laboral) o los aspectos económico-financieros, relativos a la previsión de costes de las acciones y medidas a aplicar.

🢩 Algunas de las acciones estratégicas a implementar en distintos ámbitos de intervención, con relación a la gestión de la edad, el envejecimiento y el reemplazo generacional, considerando el grado de prioridad y operatividad de éstas, podrían ser las siguientes:

En nuestro ejemplo genérico de “Plan de acciones estratégicas” podemos plantear una propuesta de clasificación y ordenación de medidas, de acuerdo con criterios de priorización de ámbitos y factibilidad operativa de su implantación.

Así, de acuerdo con este supuesto, cabría proponer la adopción inicial de una política corporativa de gestión del talento con un enfoque intergeneracional y una estrategia de planificación de la transferencia del conocimiento. Continuando con líneas operativas en acciones de relativamente fácil implantación y bajo coste, tales como la promoción de la movilidad y participación interna, como vías al acceso compartido del conocimiento.

Para continuar con acciones de mayor coste o complejidad en su aplicación, tales como una redefinición de los sistemas de reclutamiento y los planes de carrera, que apoyen líneas de renovación de equipos y plantillas, soportadas con un plan de contratos de reemplazo. Siguiendo con acciones como la implantación de planes de carreras decrecientes, vinculados con estas contrataciones de reemplazo y programas de movilidad interna.

Y por último, cabría valorar la conveniencia de medidas tradicionales, cada vez usadas con menor frecuencia, como serían los planes de bajas incentivadas y de negociación de ajustes de plantillas, orientados a atender una necesidad percibida por algunas compañías, de reducción numérica de sus efectivos más envejecidos.

En su conjunto, todas estas acciones precisan una redefinición de las concepciones de la edad, como factor de diversidad de las competencias y talentos múltiples en las organizaciones, y de la incorporación de este cambio de enfoque en sus políticas de Gestión de Personas, con una mirada amplia, integradora y multidimensional de su objeto de intervención y gestión: “las personas, en su amplia complejidad y diversidad”.