Habilidades directivas para el desarrollo

Un empleado deja antes a un jefe que a una empresa. Esa es una situación que está al orden del día. Un mal jefe que no cuente con las habilidades directivas óptimas para el desarrollo del empleado o la organización, puede incurrir en el fracaso de ésta. Para contribuir a crear líderes eficaces, la Escuela de Negocios de la UEMC organizó el día 8 de marzo la Open Class virtual “Habilidades Directivas Parte I: Liderazgo y Reuniones Eficaces”, impartida por Sergio Cardona Patau.

¿Eres jefe o líder?

Sergio Cardona es formador en habilidades directivas con más de 20 años de experiencia. Además, es Official Certified Trainer por BMW Group y Senior Executive Leadership por la Universidad de Georgetown. Es especialista en desarrollo directivo y comercial. Es profesor y docente en prestigiosas universidades e instituciones formativas y ponente destacado en congresos internacionales. También es autor de varios libros especializados en habilidades directivas, y coautor del libro: Liderazgo y gestión por 8 hábitos. Del miedo a la confianza.

Cardona fue el encargado de impartir la sesión virtual “Habilidades Directivas Parte I”, centrada principalmente en técnicas para el liderazgo y reuniones eficaces. El notable número de asistentes puso de manifiesto que se trata de un tema de gran interés en el mundo empresarial.

El ponente comenzó la videoconferencia estableciendo las diferencias entre un manager o jefe y un líder. El primero basa su filosofía en el orden y la predictibilidad. Sus funciones son las de organizar, planificar y controlar. En cambio, el líder se apoya en el cambio y el progreso. Tiene una visión, esto es, establece directrices para conseguir objetivos. Involucra a los empleados y fomenta el desarrollo y la motivación.

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¿Generas miedo o confianza?

El concepto de liderazgo está íntimamente ligado a los de desarrollo, influencia y cultura. Un líder crea cultura dentro de la empresa. Cardona distingue tres tipos:

• Cultura M: del miedo. Aquella en la que no existe comunicación y cada individuo permanece aislado. Genera mediocridad y da lugar a manipulación. Lo más importante es el estatus y el poder. La función de los colaboradores es hacer lo que se les diga y la del directivo mandar y mantener la situación.
• Cultura I: intermedia. Se trata de una estructura muy jerarquizada, en la que la información fluye, pero es insuficiente. Como consecuencia, el empleado puede llegar a sentirse impotente ya que no termina de involucrarse en los procesos.
• Cultura C: de confianza. Existe una relación de comunicación y confianza entre el líder y los empleados. Invita al desarrollo y la competencia. Lo más importante es la persona. Los colaboradores asumen responsabilidades y contribuyen a los procesos. El líder dirige y cambia la situación.

Del miedo a la confianza

En esta tabla se detallan más características de las culturas del miedo y la confianza. Como puede apreciarse en la comparativa, y como señala Cardona con la expresión “¡Todo!”, las diferencias son prácticamente absolutas:

El paso de una cultura a la otra debe hacerse a través del líder. A pesar de lo que pueda parecer, el director que genera el miedo es una persona brillante, inteligente, con una formación y educación destacada; pero sumamente político y superficial. Este tipo de director emplea la empresa como un trampolín para sus éxitos personales.

La cultura del miedo tiene un gran impacto negativo, tanto en el empleado como en la organización. También crea fuerte tensión a corto plazo y origina desinterés por los objetivos. Distorsiona la comunicación y minimiza la cooperación. Corroe el placer de trabajar y origina inseguridad. En consecuencia, nubla la ética y reduce la capacidad de trabajo en equipo.

Por contra, la cultura de la confianza genera un compromiso de naturaleza interpersonal. Promueve la libertad, la autonomía y el autocontrol del empleado sin necesidad de un exhaustivo control externo. Prevalece la información y la veracidad de ésta. En definitiva, el líder de la confianza es aquel que dirige personas y su comunidad, esto es, la empresa. Alcanza el objetivo último de la empresa que no es otro que el de generar riqueza.

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8 hábitos directivos para un buen liderazgo

Sergio Cardona Patau, coautor del modelo “8 hábitos directivos para el liderazgo”, propone los siguientes hábitos como imprescindibles para desarrollar habilidades directivas y ejercer un buen liderazgo:

• Gestión de la información: poseer información relevante sobre clientes y proveedores y saber transmitirla a los empleados para la consecución de objetivos.
• Visión estratégica: conocer la misión de cada individuo dentro del departamento y de la organización. Saber hacia dónde va el departamento y la empresa y poner al cliente en el centro de la misión.
• Preparación y prioridades: conocer la diferencia entre prioritario, aquellas acciones que generan valor u oportunidades futuras, y lo urgente, definido únicamente por el tiempo. Cardona destacaba que lo esencial es planificar primero lo importante, es decir, aquello que genere resultados.
• Organización y delegación: comunicación con todos los empleados, independientemente del departamento o nivel en el que se encuentren. Conversar directamente con colaboradores cercanos. Dotar de libertad y autonomía a los empleados para ejercer su trabajo.
• Comunicación: ser amable, comprensivo y benevolente. Comunicarse cara a cara y habitualmente con empleados, clientes y proveedores.
• Equipo: establecer unos objetivos comunes. Realizar reuniones periódicas para evaluar el ambiente del departamento y su estado emocional.
• Formación y aprendizaje: constante actualización y aprendizaje continuo.  
• Innovación y cambio: permitir la aportación de ideas y tenerlas en consideración. Fomentar la creatividad y retribuir o compensar la innovación. Crear procesos para favorecer el cambio.

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Técnicas para reuniones eficaces

Cardona apunta que muchas empresas sufren “reunionitis”. Esto es la enfermedad de convocar y realizar reuniones mal organizadas, irrelevantes y que muchas veces no terminan con conclusiones concretas.

Las reuniones son herramientas de comunicación y cohesión del equipo de trabajo. Por tanto, se vuelven imprescindibles para el liderazgo y el desarrollo de la organización. Así, nos da unos consejos para buscar siempre la máxima productividad y eficiencia en cada parte del proceso:

Fases de una reunión

• Preparar la reunión:
  • Definir los objetivos: ¿por qué y para qué se realiza la reunión?. ¿Qué se espera conseguir al final de la misma?
  • Planificar el desarrollo: ¿qué temas se van a tratar y en qué orden?, ¿quién va a intervenir?, ¿qué tiempo se dedicará a cada tema?
  • Elección de participantes: ¿quién puede aportar ideas y dinamizar el grupo?.
  • Convocatoria: establecer fecha, horario y lugar para la realización del encuentro. Aclarar el contexto y los objetivos. Crear una agenda de la reunión y estimar su duración. Recopilar el material necesario.
• Desarrollo de la reunión:
  • Estimular la discusión: invitar a contribuir, asegurar la comprensión, equilibrar la discusión y controlar el ritmo.
  • Centrar al grupo en el tema: encaminar hacia el objetivo y evitar desviaciones. Aplicar las reglas del juego y sintetizar las conclusiones y acuerdos.
  • Atender a la dinámica grupal: tener en cuenta los aspectos emocionales del grupo.
• Finalización de la reunión: comprobar que existe un acuerdo y reforzarlo. Fijar objetivos con responsables y sus fechas. Documentar el resultado de la reunión.

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Además, Sergio Cardona hizo hincapié en la utilidad de las reuniones para la comunicación, siempre y cuando se preparen previamente. La Open Class sobre habilidades directivas concluyó con un breve coloquio en el que los asistentes pudieron plantear dudas y cuestiones a través del chat online.

Seguiremos aprendiendo sobre hábitos directivos en la Open Class virtual y gratuita “Habilidades Directivas Parte II: Técnicas de negociación” que tendrá lugar el próximo 22 de marzo, en la que ya puedes inscribirte. ¿Te la vas a perder?